eLWKS. Empecemos por donde se debe empezar, por el principio. Usted es economista… ¿cómo fue que se llegó a implicar en la formación on-line?
JS. Mis estudios de economía respondieron más a una necesidad que a una vocación. Tenía que buscarme la vida y conseguí un empleo de economista y a partir de ahí, me dediqué a lo que me gustaba. Siempre me han preocupado mucho las personas, la antropología cultural. Con el tiempo te das cuenta que, o te actualizas, o te quedas obsoleto.

La economía, con todo y ser una materia importante, no era para mí lo más importante, sino el conocer mucho más y mejor a las personas, es decir, las cuestiones de recursos humanos y formación. A eso me he dedicado durante los últimos veinte años y así es como he descubierto que eso es lo que realmente me gustaba.

Soy una persona inquieta por naturaleza e interesado en cualquier innovación tecnológica, no stricto senso asociado a máquinas sino a tecnología educativa, metodologías pedagógicas y demás, pero siempre buscando la parte práctica. Es decir, ¿de que nos sirve conocer la termodinámica sino es para construir una máquina de vapor? Pero a lo que íbamos, mi trayectoria profesional ha estado marcada por un interés constante por la innovación en cualquiera de sus aspectos, por conocer lo que ocurre en el mundo, especialmente en lo que respecta a los fenómenos sociales, fenómenos emergentes, etc. Ahí podríamos hablar de equilibrio norte/sur, de inmigración, valores humanísticos, etc.

eLWKS. Todo esto habrá requerido conocimientos que no habrá obtenido en sus estudios de economía. ¿No se ha sentido limitado?

JS. En absoluto, para nada. En los adultos, y yo considero que ya soy un adulto, la necesidad mueve montañas. Si yo hubiera hecho un master en psicopedagogía en el año… mmm… 79, por ejemplo, no me hubiera servido de mucho hace cinco años, porque lo hubiera olvidado todo. Y cuando se me encargó un proyecto que luego se ha llamado de eLearning, pero que en ese momento parecía tener que ver más con un problema de organización, busqué la solución.
Cuando surge la necesidad es cuando empiezas a buscar fuentes y en esos momentos no hay cosa mejor que recurrir a amigos y leer literatura sobre el asunto, pero eso sí, siempre usando esos filtros que te permitan separar la paja de lo que te interesa. Lo que buscaba era ponerme al día de lo que se conocía en psicopedagogía. Fue entonces cuando aproveché la oportunidad de asistir a un curso que ofrecía ESADE, pensando que el compartir intereses con otras personas e intercambiar ideas con ellas me ayudarían a extraer un conocimiento útil de ese magma de referencias bibliográficas que había estado consultando.

eLWKS. ¿La decisión de seguir esa formación fue de motu propio, o partió de la empresa?

JS. Siempre he pensado que estar más de cuatro o cinco años haciendo lo mismo, te lleva a la rutina, pierdes interés e ilusión, con lo cual estás al borde del precipicio. Lo mejor, pues, es desviarte cuando estás en la cúspide, no cuando estás en la etapa de declive. Yo había llegado a un punto en que mi trabajo carecía de interés para mí. Lo hacía bien, pero me faltaba satisfacción al hacerlo. Me daba cuenta de que ya no podía contagiar entusiasmo porque yo mismo ya no lo tenía. Decidí renovarme a mi mismo y aprender algo nuevo y en ese momento surgió ese primer curso en ESADE de tipo experimental y me di cuenta de que me venía estupendamente.

Fue un curso muy holístico, con muchas disciplinas mezcladas, creando pautas de interpretación, manejando indicadores socioeconómicos, y sobretodo, examinando el comportamiento de las personas frente al impacto de las tecnologías, de Internet, del uso de la tecnología para mejorar la formación, etc., y allí, me di cuenta de que todo aquello resultaba apasionante para mí. Fue algo así como una revelación. Mi proyecto de fin de curso versó sobre estas cosas. Me di cuenta de que para algunos de los problemas planteados en mi trabajo, allí tenía a mi alcance una solución fantástica aunque, eso sí, sin tener ni idea de cómo se podía poner en práctica.

eLWKS. El salto de intuir una solución práctica a partir de un curso, por lo que se ve más bien conceptual, indica un momento relevante. Entiendo que en “la Caixa” ya estaban dando formación asistida por tecnología antes de que se creara la etiqueta eLearning.

JS. Hay que hilar muy fino para señalar dónde está la frontera entre el eLearning y la enseñanza por ordenador. Aquí ya se habían hecho disquetes y CD de autoformación, pero la propuesta ahora era utilizar la tecnología bajo una nueva visión.

eLWKS. Se trataba de crear un sentido de comunidad, cosa que los CD no permitían…

JS. Efectivamente, exactamente esa era la intención. Con el CD estabas trabajando en solitario, bajo el paradigma del control… Lo que se propuso fue dar un salto cualitativo, no solo por el uso de una tecnología más avanzada, sino principalmente por una nueva metodología didáctica cuya línea conductora era el contexto y las personas.

La concepción del proyecto

eLWKS. Una de las cosas que más me han sorprendido al conocer Virt@ula ha sido la correctísima concepción que tiene el proyecto, la falta de errores en la planificación…

JS. No puede ser, siempre hay errores.

eLWKS. Bueno, lo diré de otra forma. En la propuesta básica se estableció que se ofrecería a los nuevos empleados una formación mínima. Esto es infrecuente y es un acierto, porque es fácil caer en la tentación de pretender enseñar mucho. Luego, se habla de crear un espacio compartido para los participantes y se le asignan dos aspectos, uno de trabajo y otro de tipo más lúdico. En otra parte se especifica que la tecnología debe usarse como un medio y no como una barrera y desde luego, la cuestión más importante, comprender la necesidad de vender a la dirección este proyecto como un elemento del plan estratégico que contribuirá a alcanzar los objetivos corporativos.

JS. Lo importante no fue venderlo, sino que lo compraran.

eLWKS. Desde luego. Pero todas estas ideas básicas que son las que dan vida a lo que viene después durante la ejecución ¿de donde han salido? ¿Salieron de ese proyecto que hizo al acabar ese curso en ESADE?

JS. Si. Yo tenía muy claro… bueno, como persona me resulta desagradable hablar de esto porque no me gusta tener más protagonismo del que me toca…

eLWKS. En realidad la mayoría de los grandes proyectos arrancan en la iniciativa de una sola persona, no de un grupo…

JS. Eso es cierto. Y además en mi caso ha sido así. He tenido que luchar solo a capa y espada, a sabiendas que había mucha gente que no me entendía.

eLWKS. Para situar temporalmente esa lucha ¿en que momento tuvo lugar?

JS. Estamos hablando de Junio del 99. En aquel momento, el eLearning todavía no era conocido en nuestro país. Lo único que se entendía era formación, a lo sumo con un CD y contra el ordenador. Entonces hablar de trabajo colaborativo, de espacios para romper la estanqueidad y cosas similares era desconocido. En el fondo, todo esto no deja de ser un arma de cambio cultural y pueden implicarse contextos muy violentos. Lo que pretendíamos era romper la estanqueidad que comportan las 4.000 oficinas que había en aquel momento con personal muy distintos unos de otros. Aunque aparentemente el look de las oficinas es el mismo en todas, las personas que hay dentro no, así como las culturas representadas, que eran parecidas pero no idénticas.

Hay que respetar la localidad si queremos cumplir el dicho “pensemos globalmente y actuemos localmente”, pero hay unos criterios irrenunciables que tienen que ver con la ética y los valores corporativos. No se pueden usar si en una organización se abaratan los recursos de formación y se deja que esa formación ya no tenga impacto en las personas destinatarias y, sobre todo, en la transferencia a los puestos de trabajo. Lo cual tiene que ver directamente con estilos de dirección de las personas responsables, de los que hay tantos como directores de oficina. También tiene que ver con facilitar un espacio a aquellas personas que les había tocado una oficina algo peculiar, por decirlo de alguna manera. Es decir, una persona novata tiene un contrato formal y otro informal de expectativas de crecimiento personal y profesional y, de repente, se encuentra con una barrera de entrada que viene dada por la capacidad y ganas de querer enseñarle de su director. Este era el reto de recursos humanos, ofrecer a esas personas unos mínimos para que encontrándose en la oficina que sea, pueda prosperar y, además, ponerles al alcance de un clic las opiniones y testimonios de otras personas que han vivido situaciones parecidas. ¿Cuál es el mensaje de esto? pues que la posibilidad de que cada uno pueda cambiar su destino está en sus propias manos, es decir, levanta la mano, se valiente y atrévete a manifestar que para esto no has venido a trabajar aquí, a decir que esperabas otra cosa.

 

 

eLWKS. El conocimiento de estas circunstancias ¿le ha venido por las experiencias de su trabajo anterior?

JS. Dicen que el diablo sabe más por viejo que por diablo. Cuando estás en recursos humanos has de conocer al máximo a las personas para las que trabajas. Hemos de saber muy bien cuales son sus necesidades y sus ansiedades y, sobretodo, sus necesidades de desarrollo. Si no conoces todo eso, estás trabajando para ti mismo. Por eso hemos invertido muchísimas horas en entrevistar a los empleados, haciéndoles tres o más entrevistas al año. Además de que es muy enriquecedor, te das cuenta de lo que está pasando de primera mano, sin intermediarios. Y una de las cosas que sabía entonces es que quería romper con los compartimentos estancos, quería abrir puertas a las otras personas y transmitirles esa capacidad de que sean valientes en levantar la mano y decir: “esto no es lo que yo creía”, que no se apalanquen, que no jueguen al “si señor”…

eLWKS. Muy bien, muy bien. Y eso fue lo que trató de imbuir en el proyecto…

JS. Exactamente. Sospechamos entonces que ese era el mejor camino y luego la realidad nos lo ha ido confirmando. Cuando invitamos a los participantes de la comunidad de Virt@ula a que expresaran sus opiniones y comentarios lo hemos hecho desde un respeto escrupuloso de las reglas del juego. Es decir, siempre hemos dejado claro que la comunidad está hecha con y para ellos, que es “su” comunidad, y que nadie más tendría acceso, excepto el equipo de Virt@ula y los de recursos humanos vinculados al proyecto. Y eso se ha cumplido escrupulosamente. Nadie más que esas personas que acabo de nombrar sabe lo que se ha dicho en esos foros y para nosotros, los de recursos, nos sirve de indicador para encontrar cosas a mejorar. Y no porque nos lo dicen a nosotros, sino porque se lo cuentan entre ellos.

eLWKS. Sigamos. Ahí estaba con el proyecto en la mano y tratando de que fuera aceptado. Pero habla de nosotros, por lo que entiendo para entonces ya no estaba usted solo.

JS. Si, por entonces ya estaban presentes la gente de GEC, la consultora que trabaja con nosotros y con la que hay una apuesta de futuro. GEC nos hace el housing y el hosting, ha colaborado en la creación de contenidos y ahora ya nos da servicios de consultoría educativa. En aquel entonces, Junio del 99, GEC eran solo 6 personas.

eLWKS. Da la impresión de que todo fue bastante rápido.

JS. Si. En seis meses pasamos de la propuesta a la puesta en marcha.

eLWKS. ¡Pues si que es rapidez! ¿Cómo reaccionaron la Dirección de RRHH y la Dirección General?

JS. La Dirección de RRHH creía en el proyecto, más por confianza en mí que por puro convencimiento. Bendijo el proyecto y lo presentamos al Comité de Dirección. Esa presentación fue un acto de prestidigitación porque se basó en una maqueta, soportada en un CD, tan bonita, tan espectacular y hablábamos en términos tan maravillosos, como gestión del conocimiento, aprender de los éxitos, y cosas por el estilo, que la gente se quedó seducida por las palabras y por las imágenes del CD. El resultado es que conseguimos la luz verde presupuestaria. A pesar de ello, el proyecto era esencialmente formación y ofrecía un mensaje inteligible y claro a quien tenía que apostar dinero en él. La promesa inmediata era que con el proyecto tendríamos valores añadidos y además íbamos a ahorrar dinero. No tengo claro si lo primero se entendió, pero lo segundo sí. En todo caso, los objetivos eran muy claros y sensatos. No se pretendía acercarse a todos los empleados de la compañía sino solamente a los nuevos, para ofrecerles una formación eficaz, que les aportara valor y que tratara de convertirles en unos buenos profesionales en el menor tiempo posible. A partir de esta experiencia, y de comprobar la metodología, trataríamos de acercarnos a otros colectivos.
En una circunstancia de estas, has de tener dos caras. La del entusiasta y la del economista muy prosaico que dice que el ROI será tal y en cuanto tiempo. Afortunadamente, el tiempo nos ha dado la razón.

 

 

eLWKS. ¿Puede decirnos cual fue el presupuesto inicial?

JS. Ese presupuesto comprendía la licencia de la plataforma para cinco años, que no es una cosa baladí, el coste de las líneas telefónicas 900 para los participantes, el coste de un equipo humano de unas cinco personas y también la creación de los primeros contenidos… no me acuerdo muy bien, pero creo que eran 20 millones de pesetas del año 99, aproximadamente.

eLWKS. Pues resultó muy barato.

JS. Si, efectivamente, no fue nada caro. Además, el ministro Piqué publicó en aquel momento el decreto de Tecnologías Digitales que hizo que esta inversión resultara fiscalmente beneficiosa. Tuvimos además otra circunstancia a nuestro favor, porque recientemente se había llevado a cabo un extenso programa de formación del personal en el uso del ordenador, lo cual les capacitaba para participar en Virt@ula desde el primer momento. Hay que tener en cuenta que aunque nuestro personal está frente a una pantalla para realizar su trabajo, utilizan un entorno propio y la lógica interna del ordenador les era completamente extraña.

eLWKS. Lo que estoy viendo es que aquí se produjo un momento brillante, es decir, hubo un proyecto cargado de posibilidades y una dirección de la empresa que supo apreciarlo.

JS. Si y estoy encantadísimo con eso. La comprensión y el apoyo de la cúpula ha sido genial. En su momento supieron apostar por un campo muy nuevo, entendiendo que tenían que aceptar algunos errores de las personas, aunque costara un dinero. Todo eso es algo muy encomiable.

eLWKS. Se ha dicho antes que el proyecto no tenía errores y ha apuntado que eso es imposible. Pero por lo que se ve, todos los pasos de conceptualización de un proyecto de este tipo están meticulosamente seguidos y definidos, aunque luego puede ocurrir que aún así haya errores…

JS. Permítame que le interrumpa. Les voy a comentar un error que cometimos. Teníamos muy bien identificados todos los pasos del proyecto, conocíamos muy bien quien era el destinatario, sabíamos muy bien cuales eran sus necesidades… pero, ¡ah amigo! ¿Qué nos pasó? Veníamos del mundo del CD y convertimos los contenidos existentes en ese medio para que pudieran funcionar en Internet. Pero nos encontramos que al estar concebidos para usarse en autoformación, eran muy encerrados en si mismos. El resultado fue que los tutores se preguntaban ¿qué pintamos nosotros en todo esto? Esperaban participar y ayudar a los alumnos en el proceso de aprendizaje, pero la gente no decía nada. Analizamos el asunto y vimos que era cierto, que la gente no veía la necesidad de hablar con nadie, porque la dinámica de trabajo era seguir la exposición del tema, responder los ejercicios, poner correcto o incorrecto, pasar a la página siguiente y así sucesivamente.

Cuando nos dimos cuenta de ello vimos que no habíamos creado un modelo de formación on-line. Si lo que queríamos era propiciar una formación activa y que hubiese interacción y aprendizaje en grupo en el cual haya un primus inter pares, que es el tutor, que pueda transmitir su experiencia y saber hacer, esa no era la manera. Pensamos entonces que el camino pasaba por proponer actividades, proponer un caso, un caso que no tuviera una resolución única, sino varias, y que la elección de un enfoque dependa en cada caso del contexto temporal o social del individuo que lo esté considerando. Esto implicaba relegar el material existente a un plano accesorio, de consulta para solucionar un caso. Lo que se implementó fue una situación típica en la que te encontrabas con un cliente que requiere asesoría en una cuestión determinada: fiscalidad, o un problema con una tarjeta, o en productos, etc. De acuerdo a lo que ocurre en la realidad, la situación exige al alumno que elija respuestas adecuadas al caso y encuentre una solución al problema del cliente. No la solución, sino una solución. Y eso tiene lugar en un foro en el que todos los compañeros pueden ver lo que estás haciendo y, como estarán o no de acuerdo, harán sus comentarios. El tutor aporta a la discusión el elemento externo, comentando y señalando las consecuencias de las soluciones o enfoques elegidos. Con eso se propicia que la gente mire al compañero, que aprenda no solo del contenido sino de los demás, que se produzca un grupo dinámicamente eficiente. Es decir, hubo que hacer un replanteamiento hasta el fondo de la metodología.

eLWKS. Antes de dejar la cuestión del proceso de aprobación del proyecto, me gustaría hacer una pregunta que creo puede ser de interés para nuestros lectores. Para obtener la aprobación, ¿tuvo lugar alguna negociación con ellos y hubo que aceptar alguna modificación que viniera de arriba, o simplemente, aceptaron el proyecto tal cual estaba presentado?

JS. Lo que ocurrió fue que como se trataba de algo tan pionero y novedoso, nadie podía proponer alternativas ni mejoras. En consecuencia, se aprobó tal como estaba concebido. Otra cosa fue que al ponerlo en práctica nos dimos cuenta que en realidad el proyecto marcaba una utopía, señalaba a donde había que llegar, pero para hacerlo había que seguir unos pasos y, por tanto, realizamos en cada momento aquello que era posible en tal momento, fuimos haciendo lo que se podía hacer.

eLWKS. Quisiera ahora plantear la cuestión de los alumnos. Esta es una empresa que recibe 1.500 nuevos empleados cada año. Empiezan con un contrato temporal de un año y al final del mismo, o siguen o se van. ¿Cuál es el porcentaje de gente que no sigue?

JS. Entre el tres y el cuatro por ciento.

eLWKS. Siendo el porcentaje tan bajo, la pregunta siguiente pierde intensidad. La situación es que la empresa está dedicando recursos importantes a formar durante un año a personas que no sabe si se van a quedar o no. Si es un 4 por ciento, el riesgo es bajo, pero aún así ¿qué mentalidad corporativa tiene que existir para que se de esa importancia a la formación? Porque desgraciadamente, la experiencia nos dice que esa no es una posición muy extendida en el mundo empresarial.

JS. Para empezar, diría que hay que considerar un elemento importante, ¿porqué se van tan pocos? Y también ¿porqué la dirección invierte tanto en la formación de estas personas? Yo diría que fundamentalmente la respuesta está en que si queremos seguir siendo competitivos, hemos de ser capaces de captar y retener a los mejores profesionales. Reclutarlos no es fácil, escoger los mejores tampoco, y ahí se invierte mucho dinero también, en escoger. Sería estúpido por nuestra parte si después de un esfuerzo de reclutamiento y de selección tan importante ya antes del primer año hiciéramos aguas. Hay que demostrarles a esas personas que somos la organización en la que le va a gustar trabajar y en la cual va a crecer profesionalmente. Esa es la manera de retener a los mejores profesionales y aunque la competencia es fuerte, tenemos a gala que la gente no se va. Y no es por los salarios, porque ahora mismo son salarios de mercado. Pero desde el día uno les mostramos que la empresa invierte en ellos y si en el mes décimo o undécimo comprobamos que no hay reciprocidad por su parte, pues suspendemos el contrato.

eLWKS. Parece una fórmula plenamente americana. Esto lo podría estar escuchando en inglés en… no sé, Nueva York o en San Francisco. Esta es una postura que choca bastante con la de la empresa media catalana. He tenido ocasión de trabajar en empresas grandes y pequeñas catalanas y también multinacionales y, desde luego, no es frecuente oír un planteamiento corporativo tan racionalmente expresado en nuestro país. ¿Opina lo mismo que yo?

JS. Si, es muy poco frecuente. Pero en nuestro sector empresarial, cada vez nos damos más cuenta todos de que el elemento diferencial ya no son la ingeniería financiera ni los grandes productos. Los márgenes son los que son, lo que cuenta es la capacidad de generar confianza y esto lo consiguen las personas. Existe una imagen de marca y no podemos permitir que las personas la degraden y, para ello, las personas deben creer en el proyecto empresarial, en los valores de esa organización y su ética empresarial y esto hay que dejarlo claro desde el primer día. De hecho, es una inversión que comprobamos día a día: nuestros clientes se quedan con nosotros y no se van a competencias más baratas porque hay un vínculo, hay una relación de confianza, hay un plus por el que la gente está dispuesta a pagar por seguir con nosotros y esto se debe a las personas.

La implementación

eLWKS. Vamos a entrar ahora a considerar otro aspecto del proyecto: la implementación. Hubo una historia personal que le condujo a estructurar y concebir un proyecto, este proyecto se definió y se planteó, fue aprobado y llegó el momento de implementarlo. Siempre he pensado que se aprende más haciéndolo mal que haciéndolo bien, por lo que quiero pedirle que nos cuente alguno de los fracasos que han sido más provechosos. Ya nos ha contado uno, cuando tuvieron que cambiar la orientación de los contenidos… JS. Ese para nosotros ha sido paradigmático. Y hay otro del que también hemos aprendido mucho, pero que no tiene que ver con el eLearning, sino con la gestión del conocimiento y comunidades de prácticas. Cuando creamos la comunidad para los nuevos empleados que eran homogéneos porque tenían objetivos compartidos, angustias compartidas, etc.; creamos también otra comunidad para doscientos directores de zona. En nuestra organización territorial los niveles son dirección general, directores territoriales, delegados generales, y luego directores de área de negocio o de zona, para que nos entendamos. Un director de zona supervisa entre quince y treinta y cinco oficinas aproximadamente. En ese momento creíamos que las comunidades de prácticas se pueden inventar, cuando la verdad es que se pueden cultivar, pero tienen que existir previamente. Pensamos que construyendo un portal para esas doscientas personas lo visitarían, pero de hecho no había ninguna razón que les motivara a hacerlo. Desde entonces nunca más hemos construido nada sin que hubiera una demanda previa o un núcleo generador. Para esa comunidad no había una necesidad que satisfacer. La idea del portal fue un acto de hedonismo por parte de RRHH. Vamos a crear una fantástica comunidad en la cual los doscientos gerentes comerciales o directores de zona van a compartir las mejores prácticas, y el que esté construyendo una maqueta naval fantástica y maravillosa en Bermeo, se lo va a contar a otro de Cádiz... ¡mentira! Era una mentira. No sentían esa necesidad. Voy a inventarme un caso para que vean lo que quiero decir. ¿Qué tengo en común yo, que soy director de zona en Tenerife, con otro director de zona de Burgos? Ni lo conozco siquiera, ni me importa conocerle y, al final, lo que ocurre es que estamos compitiendo, porque yo quiero subir en el ranking antes que él, por delante de él. ¿Qué voy a compartir con él?… y además, eso de la tecnología, bah!… Fallamos estrepitosamente. Una comunidad de prácticas no se puede crear de la nada. Si no hay un embrión previo, aunque sea de reuniones en el bar para tomar algo juntos, o en la planta alrededor de la máquina de café, la cosa no funcionará. Estos son casos de embriones de intereses compartidos y con vínculos de confianza y esto fue de lo que carecimos. Fue terrible. Eso fue en el año 2000 y todavía ahora cuando me encuentro alguno de los participantes, me preguntan ¿y porque nuestra comunidad no funcionó? Prefiero no contestarles, porque tendría que decirles ¿por qué no participaste? eLWKS. ¿Algún caso más que crea que pueda resultar interesante? JS. Mmmmm… errores no, sino más bien problemas. Por ejemplo el del idioma. Parece trivial, ¿verdad? Pongamos el caso de un empleado de Banyoles, que está acostumbrado a hablar y escribir en catalán y que recibe una consulta de otro empleado que no es catalán. Ocurre que tenemos una asignatura pendiente que es el escribir. Hace mucho tiempo que no escribimos y de repente nos cae la informática encima y tenemos que volver a escribir y lo hacemos tal como pensamos y no nos damos cuenta que en este caso nuestra capacidad de comunicación es la coloquial verbal, pero escrita y además, por costumbre, se manda lo escrito sin corregir… ¿qué ocurre entonces? Pues te encuentras con uno que piensa en catalán y escribe en catalán respondiendo a otro no catalán. Este le contesta según le viene la víscera, pues no se… de formas extrañas, por ejemplo, y a partir de ahí se genera una polémica. Y nosotros nos preguntamos que hacer, ¿intervenir o no intervenir? El problema es que la intromisión de la autoridad competente en una comunidad es muy destructiva. Pero la gente tiene más sentido común del que a veces pensamos, y enseguida descubrimos que no hacía falta intervenir porque los mismos miembros de la comunidad intervinieron y lo arreglaron entre ellos. Nos dimos cuenta entonces que la comunidad se autorregula. Subir

:: La tecnología eLWKS. En una empresa como la suya un aspecto muy importante a tener en cuenta es la seguridad. JS. Si. eLWKS. Las razones de ello son obvias. ¿Hasta que punto esa cuestión se ha inmiscuido en la concepción e implementación del sistema? JS. Es un tema que no es trivial y cuya solución tampoco es obvia. La arquitectura del sistema está montada de manera que el servidor se encuentra fuera de nuestras oficinas justamente para permitirnos mayor margen de libertad. Libertad en cuanto a plug-ins, desarrollos tecnológicos, etc. y para evitar que haya ninguna posibilidad de acceso al host del sistema bancario. Tal como está montado ahora, el usuario entra en nuestro sistema desde la Intranet con solo un clic, pero sabe que ha cambiado de red y servidor. Entre ambos servidores hay una línea punto a punto que está súper blindada, protegida y fuera de la red. Es realmente una cuestión fundamental y desde el principio intuimos que nuestro servidor debería estar fuera, aunque curiosamente esta no era la única razón. Por la naturaleza de sus cometidos, pensamos que al departamento de sistemas no le sería fácil seguirnos. Para nosotros el objetivo era la máxima difusión, para ellos la máxima seguridad. Si no hubiéramos ido por libre, aún estaríamos a estas fechas discutiendo todavía si son galgos o son podencos, involucrando cadenas de decisión de decenas de personas y tratando de compatibilizar dos sistemas incompatibles. Desde el principio le vendimos a nuestros usuarios que había una gran parte de componentes que no podían verse desde las oficinas y había que acceder desde la casa porque además el canuto de comunicación de las oficinas era insuficiente… eLWKS. Imagino que los de sistemas no les deberían permitir incorporar ningún tipo de plug-in o algo parecido en las máquinas de las oficinas… JS. Para nada, en absoluto. Había que construir el sistema desde fuera, pero sabíamos que el tiempo corría a nuestro favor. Que con los años eso iba a evolucionar y que se iba a producir un proceso de convergencia de los dos sistemas, que es lo que está ocurriendo actualmente. eLWKS. O sea que empezaron recurriendo a unos recursos del personal que no eran de la empresa, sino propios. Por ejemplo el ordenador de su casa era de su propiedad… JS. Si. Lo que hicimos fue facilitarles en su casa una línea 900 de la época, que era un número de llamada gratuita para ellos para se conectaran con Virt@ula. ¿La máquina? Los que no tenían ordenador podían recurrir a unos anticipos blandos, etc. Pueden imaginarse que el proceso de hacer convivir los dos sistemas ha sido complicado, con continuas actualizaciones por motivos de seguridad y otros condicionantes completamente propios de la naturaleza de nuestro negocio, pero lo hemos conseguido. Aunque a costa de estar un poco como marginados, fuera de la línea principal, mirados por encima del hombro, etc. Estábamos trabajando en tecnología al margen de los tecnólogos, lo cual como pueden imaginar levantaba ampollas, suspicacias, resistencias, todo… pero al final las aguas vuelven a su cauce, se empieza a oír hablar de eLearning, ya no somos tan pioneros, empiezan a darse cuenta que es una realidad contrastada, a pensar que quizás tenemos razón, que funciona… es decir, empezaron a alcanzarnos. Pero de entrada no podíamos esperar que nos siguieran porque aún estaríamos discutiendo si son galgos o podencos como decía antes. eLWKS. Otro de los aspectos que impresionan del proyecto es que no solo ha sido rápido en su concepción y aprobación, sino también en la implementación, porque entiendo que solo tomó seis meses, ¿no? JS. Si. Fueron seis meses absolutamente esplendorosos, geniales, llenos de entusiasmo, ideas desbocadas… el problema fue integrarlo todo. Te parece a veces que sea imposible pasar de la idea a la realidad, pero es perfectamente posible y es un trabajo realmente espléndido. Mucho trabajo, millones de horas, pero te sabían a poco. La recompensa personal fue altísima. eLWKS. ¿Cuántas personas formaban el equipo? JS. Éramos tres personas: yo por “la Caixa”, una que me ayudaba a poner en papel la imaginación desbordada y que sigue en el eLearning pero en otra empresa, y otra que era la moderadora tecnológica a quien he perdido la pista y no se lo que hace ahora, que era quien nos paraba los pies diciendo que era imposible hacer algo cuando desbarrábamos, pero que también nos decía de esta otra forma si es posible. Éramos pocos pero emprendimos el trabajo con gran empeño, llegando incluso al detalle de diseñar los iconos, de participar incluso en la parte creativa, de diseño. Pusimos tanto corazón en el trabajo que una vez teníamos creado algo nos daba miedo cuando llegaba el momento de probarlo… Ay, ¿y si no funciona? Con el esfuerzo que nos había costado… eLWKS. Bueno, parece que todo fue bien. JS. Si, afortunadamente. Pasó que después de seis meses de trabajar con esta intensidad, todo se hace familiar, todo es obvio, parece que no tiene tanto valor, pero al empezar a ver el impacto que producía el sistema en otras personas es cuando nos dimos cuenta que habíamos hecho un gran trabajo. Subir :: La plataforma eLWKS. La plataforma de difusión que usaron, ¿estaba hecha ya? JS. Antes he hablado de GEC, nuestro partner tecnológico que está participado por “la Caixa” y la Fundación UOC. Cuando empezamos la construcción de Virt@ula estuve mirando la tecnología que había disponible en aquel momento. Lo que no tocaba era empezar desde cero y por tanto, disponía de una lista de necesidades para elegir lo que necesitábamos: adecuado a nuestras necesidades, que fuera modular, sin límite de usuarios, etc. y como criterio importante, que no nos convierta en un cliente cautivo sino que pudiéramos crecer, evolucionar. Al final me encontré que ninguna de las plataformas estudiadas reunía todos los requisitos deseados, lo cual es lógico porque su diseño se había basado en orientaciones de uso diferentes. Por eso elegí las que me parecieron más plausibles y la que me pareció de entre ellas que ofrecía más garantías de éxito fue la de la UOC. Quería que la concurrencia, es decir el número posible de usuarios simultáneos, estuviera contrastado empíricamente y cualquier otra cosa era humo. Curiosamente, estamos en el país que tiene instaladas más plataformas distintas del mundo. No es que seamos punteros en eLearning, pero si lo somos en diversidad de plataformas. Hay una gran confusión en eso de los LMS, se montan plataformas con enorme alegría y luego vienen los problemas… conozco el caso de una empresa que ha demandado al proveedor de su LMS porque cuando la ha llenado de gente se le ha hundido. Seamos serios, por favor. La única organización que me ofrecía la suficiente credibilidad y seriedad fue el campus de la UOC. Nos pusimos de acuerdo y empezamos a “customizar”, porque la UOC está pensada para un uso más concreto que el nuestro, es decir, vender cursos y legitimar personas en cada uno. Nosotros en cambio tenemos un portal de eLearning y, a diferencia de la UOC, todo se hace on-line por lo que necesitamos disponer del código fuente no solo para evolucionar, sino también para desarrollar funcionalidades propias. En la elección hubieron también consideraciones tecnológicas, por ejemplo se lo que es vivir encorsetado por un sistema y es horrible, horrible, porque ves a donde podrías ir pero no puedes por varias razones, pero es que además es imposible…yo no quería eso. Lo que yo quería es un sistema que te diera libertad de satisfacer tus necesidades y diera rienda suelta a tus capacidades de creación y a tu imaginación. El tener acceso al código fuente nos daba esa libertad. Los estándares eLWKS. En algún momento ha mencionado SCORM… JS. Estándares. eLWKS. Hay dos cosas que acostumbran a provocar esta reacción, LO [objetos de aprendizaje] y SCORM. ¿Cuál es la postura de su organización respecto a esa cuestión? JS. Tenemos muy claro que nosotros solos no podemos construirlo todo. Necesitamos recombinar piezas de aprendizaje. Si no está clara la manera de ensamblar, de hacer el seguimiento, si no hay unos estándares, vamos mal. Empezamos a inventar objetos de aprendizaje en Enero del 2000, aunque algunas ideas ya venían de Noviembre de 1999 y les llamamos “píldoras de conocimiento”. Ahora están todos en fase de migración a SCORM. ¿Por qué? Porque nos sale a cuenta, es más, nos es absolutamente necesario ser capaces de ensamblarlos todos para darle al usuario final un itinerario personalizado. Y eso no se consigue sin recurrir a SCORM. Eso con respecto a lo que hacemos internamente, pero ¿y si lo compro en el mercado? por ejemplo, un curso sobre modelos actuales de fiscalidad, o sobre ciertos aspectos de derecho mercantil, cosas que nos serían muy útiles. Pero o estos contenidos cumplen unos estándares, o no los quiero, porque se van a quedar obsoletos de aquí a un año, o antes. Los contenidos necesitan un seguimiento, no por su control sino por la información que contienen, que es la información que requiere el mismo usuario y también sus responsables, sus prescriptores de formación. Si yo prescribo formación, quiero saber si evoluciona, y eso me lo da el estándar SCORM. Tenemos bastantes cursos, cada uno con su motor distinto y los estamos migrando. Claro que nuestro entorno es muy volátil, pero aquellos temas que son más estables requieren adecuarse a los estándares porque si no son consistentes, no puedes hacer el seguimiento, se pierde mucho valor. No perseguimos el control sino el seguimiento de cara al prescriptor, para facilitar que pueda hacer bien su trabajo. eLWKS. Pero tal como lo explica, gran parte de la necesidad de tener ese estándar se podría solucionar con un formato final homogéneo del contenido, por ejemplo en html. JS. Pero eso te obliga a crear unos motores para rastrear y visualizar las páginas hechas ¿no? eLWKS. Si. JS. El SCORM va más allá. SCORM te permite evaluar la bondad del material a partir de conocer donde se están equivocando las personas. Si existe una evaluación en la que sistemáticamente fallan los alumnos, quiere decir que lo que falla es el material, no las personas. eLWKS. Antes ha comentado que al principio se les ocurrió crear lo que llamó “píldoras de conocimiento”. ¿Supongo que ese concepto corresponde a lo que ahora llamamos LO? JS. Usábamos esta expresión y también “extintor”, “salvavidas” y otros. La idea se refería a que es imposible que las personas lo sepan todo, yo al menos no conozco a nadie que lo sepa todo. Es decir, nuestros empleados han de ser generalistas. No se puede pretender que todo el mundo sea un experto al detalle en el abanico de productos posibles para cada tipo de cliente diferente. Pero si que es necesario que los empleados encuentren fácilmente la información necesaria en el momento justo. Este tipo de necesidad, que es formación just-in-time, nos lo señalaron los participantes en Virt@ula en las entrevistas sobre la experiencia formativa y cuando les preguntábamos que les gustaría que incluyera también. La mayoría nos señaló que había falta de recursos de información que pudieran acceder rápidamente y en el momento oportuno. Ya sabemos que hay mucha información en la Intranet, decían, pero cuesta mucho encontrarla y es muy voluminosa. Por ejemplo, el cliente pregunta que bienes pueden incluirse en un leasing y para encontrar ese dato, nos tenemos que leer todo un manual. A partir de estas peticiones, planteamos para una serie de áreas temáticas como fiscalidad, seguros, riesgo, etc. unas problemáticas y su solución, algo así como preguntas y respuestas, más un motor de búsqueda que permitiera con solo dos palabras localizar la pregunta/respuesta idónea. Supongamos el caso de que un cliente plantee que quiere hacer un renting de un coche. Para ponerse al día de los detalles de la operación, el empleado tiene varias posibilidades: una que consiste en llamar a la central, pedir por el experto (que no se sabe quien es, que puede tomar media hora para averiguarlo para encontrarse que no esté disponible en ese momento), otra consultar los manuales que hay en la oficina, que son extensos, no están actualizados, etc., y la tercera alternativa que es consultar el sistema. Allí se encuentra renting, todas las problemáticas asociadas con el renting separadas por cuestiones: fiscalidad, para empresas, particulares, etc. con las preguntas más frecuentes (recientes). Comprobar las siete preguntas más frecuentes (recientes) puede tomar una hora, más o menos, el leerlas; pero la gracia del tema es que la información está tan fragmentada que es fácil encontrar la respuesta a lo que se quiere saber y la información pertinente solo ocupa una o dos líneas, por lo que con dos o tres minutos tienes cubierta esa necesidad. Esto es el extintor, pero además existe la posibilidad, en forma paralela, de convertirse en un itinerario que relaciona el punto consultado con temáticas más amplias… ¿se entiende la idea, no? eLWKS. Si, si. Es una forma alternativa de interpretar el concepto de la reutilización que es el corazón de SCORM. ¿Usan algún tipo de repositorio para estas píldoras de contenido? JS. Todos los contenidos se encuentran en una sola base de datos, pero no trabajamos con el café para todos. Un empleado de una oficina no puede acceder a todo el banco de recursos, por una cuestión de idoneidad o de adecuación al objetivo de negocio perseguido. Lo que buscamos es no dispersar la atención y dar a la gente lo que necesita en el momento adecuado. De ahí viene ese recurso de información contextualizada y en el momento adecuado que es la píldora de conocimiento. Pero a partir de ahí construimos itinerarios en función de objetivos de negocio muy claros y definidos, con lo cual entramos en un terreno de gran importancia. Me explico. La formación ha de ser una palanca para el desarrollo del negocio y de las personas, o de las personas y del negocio. La formación por si misma, en una organización con ánimo de lucro, no tiene mayor interés. Este es un principio en el que yo creo a pies juntillas. Supongamos que eres un director de personas, con toda una oficina a tu cargo, que debes enfrentarte al desarrollo del negocio y te encuentras que tu gente está poco o medianamente preparada para abordar los objetivos de negocio. Virt@ula es una base de recursos que permiten que construyamos contigo, un proyecto de tecnología y desarrollo de las personas, es decir, complementar otras actividades que puedas hacer, por ejemplo como conseguir el apoyo de especialistas en los asuntos más necesarios. Virt@ula es una herramienta complementaria para aquellas personas que tú determines. Pero a cambio, te exigimos: primero, que definas que objetivos persigues con la mayor precisión, segundo, que construyas con nosotros ese itinerario y te involucres personalmente en él y, tercero, que montes unos hitos de seguimiento de cómo se ha producido la transferencia de la formación al puesto de trabajo, es decir, como a través de este proceso se van capacitando esas personas, capacitación que se demuestra, por ejemplo, por el número de contactos de negocio realizados. De forma más general, los directores se convierten en prescriptores de un proyecto que hemos construido conjuntamente porque nosotros no podemos construirlo desde aquí, solos, y él probablemente, no tiene la habilidad suficiente para hacerlo desde allí. Hay también una comunicación a todo el equipo exponiéndoles los itinerarios y dándoles a conocer que habrá unos hitos de seguimiento para ver si han hecho su trabajo. Con eso se consigue además que la formación genere una serie de intereses compartidos como best practices, objetivos compartidos, etc. Se le proporciona a la oficina un microcampus dentro del macrocampus y se dan competencias a gente de tu equipo para que aprendan dinamizar un espacio virtual. Porque eso es algo que también puede aprenderse, el dinamizar un entorno virtual del cual hay que ser un paladín. Los grupos de formación están ahí, pero por si solos, no son más que eso. Cuando el destinatario final, es decir, los empleados, se dan cuenta de que son una pieza más del engranaje, se sienten integrados… reciben competencia, si, conocimiento, si, pero alguien tiene que explicar como llevarlos a la práctica, alguien que le haga un acompañamiento, que le haga un seguimiento y que pueda señalar los resultados fruto del proceso formativo. Cuando eso ocurre, la gente obtiene un valor de realimentación formidable. En todo este proceso, lo de menos son los ítems o piezas de formación. Por descontado deben estar bien hechos, que lo están, pero en si mismos pueden ser inútiles. ¿De que sirve dar una maravillosa formación sobre operaciones inmobiliarias a la oficina de una localidad donde solo hay campos de labranza? Curiosidad intelectual, pérdida de tiempo… eLWKS. Si, está claro… ¿Con que criterio se realizan las evaluaciones? JS. Nosotros no evaluamos. Quien hace las evaluaciones son los jefes y directores, sea quien sea… eLWKS. Perdone que insista. Cuando dice que no hacen evaluaciones, ¿quiere decir que no hacen ninguna evaluación? JS. En ningún momento hacemos una evaluación. No decimos que para seguir en un trabajo hay que tener un siete sobre diez, por ejemplo. Quien valora el trabajo de los empleados es el director de la oficina, por ejemplo, porque lo constata a través de la marcha de los negocios. eLWKS. Esos contenidos y la plataforma en la versión actual, ¿son ya compatibles con SCORM? JS. Estamos en ello. Actualmente tenemos un 20% SCORM y el resto irá viniendo poco a poco. Subir :: Los contenidos eLWKS. ¿Cuáles son las tecnologías de desarrollo de los contenidos? JS. Se usa Flash, se usa html y parece ser que se está empezando a trabajar en xml, no es un tema del que esté muy enterado… lo que si se es que son muy sensibles a las condiciones mínimas, es decir, siempre suponen que se dispone de la comunicación más sencilla y por tanto son muy parcos en multimedia. Trabajamos como si un terminal de oficina tuviera un módem de 56k porque aunque la oficina tenga más ancho de banda, una vez le quitas la conexión del sistema bancario, el o los cajeros automáticos y otras necesidades, al final te quedan 56k o menos. A veces se ve mejor desde casa con una línea analógica que desde la oficina. Por eso lo único que hemos hecho en multimedia es un CD destinado al personal eventual que en vacaciones suplen al personal fijo. Para este personal se ha desarrollado una simulación absolutamente multimedia del interfaz del sistema bancario, con casos y ejemplos de transacciones lo más realistas posible. Subir ::El Presupuesto eLWKS. Bueno, estamos llegando ya a la última parte de la entrevista. Hay dos cosas que nos quedan en la lista de puntos a tratar. Uno es hablar de dinero, mejor dicho de presupuestos. Antes ha dicho que el presupuesto inicial fue de 20 millones de pesetas. ¿Nos puede facilitar unas cifras orientativas de los costes actuales? por ejemplo, el coste por persona, o algún otro ratio que tenga sentido para nuestra nuestros lectores. JS. Creo que puede ser de interés este gráfico [puede verse a la derecha con el título: “Impacto de Virt@ula en el presupuesto de formación”] que muestra que en el año 2000, empezando en Junio, con el 9% de los recursos destinados a formación, impartimos el 6% de horas de formación, lo cual es bastante equilibrado, si además consideramos que hubo gran parte de los costes de estructura. Ya en 2001, el 11% de los costes, dimos el 22% de la formación y en 2002 con el 17% dimos el 40%. eLWKS. ¿El resto va destinado a presencial? JS. Presencial, estructura, … eLWKS. ¿En los costes de la formación presencial se incluyen los costes de desplazamiento y dietas de los participantes? JS. Si, si, todo eso. eLWKS. En el gráfico la formación se mide en… JS. En horas totales de formación. La formación corporativa eLWKS. La formación es vital para ayudar a conseguir los resultados que persiguen las empresas. Las empresas las manejan los hombres usando recursos técnicos y económicos, pero si los hombres no están bien preparados, por muchos recursos que se pongan en juego, no se obtendrán grandes resultados. Desgraciadamente, hay muchas empresas que no comprenden que la formación es una inversión y no un gasto. ¿Cómo crees que se puede hacer ver a las empresas esa realidad, que la formación es una inversión y no un gasto? JS. No es fácil. No se trata de decir cualquier cosa y ya está ¡listo!… la cosa es más complicada. No hace mucho estuve hablando con un responsable de formación de una multinacional afincada en Europa, Asia y en el Norte de África y me decía que tenía que poner en marcha un plan de eLearning. Yo le pregunté que necesidades tenían y porque lo querían hacer y me respondió que no lo sabía. Entonces ¿por qué quieres hacerlo?, le dije. Porque me lo ha dicho mi jefe, respondió. La cuestión de la inversión en formación, es que realmente se trata de una inversión. No hablemos de la globalización y todas esas cosas porque probablemente quien no entienda que la formación es una inversión difícilmente entenderá de que va la globalización, pero una empresa madura y que pretenda seguir estando, porque ese es el reto, seguir estando, ha de estar permanentemente evolucionando hacia adelante y saber exactamente cual es su conocimiento competitivo y diferencial con respecto al mercado. Hay una serie de elementos o pilares en los que se basa esa diferencia competitiva que son marca y patentes naturalmente, aunque eso alguien acabará copiándolo, los procesos, que también tarde o temprano se los acabarán copiando y el tercer pilar es la capacidad de adecuación de sus personas a la realidad cambiante. Y eso no va a cambiar nunca, como mucho se te van a ir, con lo cual perderás tu ventaja competitiva. Por tanto, el fundamento básico en el que invertir, son las personas. El retenerlas está en tu mano pero para ello, aunque sea repetitivo, hay que invertir para que estén alerta, siempre conscientes de la importancia de su trabajo, y ello se consigue mediante dosis significativas de formación. Pero no formación en el sentido más tradicional, ya no estamos hablando hoy en día de formación básica, sino de otro tipo de formación, que tiene que ver con actividades relacionales, con gestión del estrés, con desarrollo personal. La gente tiene que encontrar en su trabajo un camino de desarrollo y sentirse feliz trabajando. ¿Se consigue eso con formación? No hay una respuesta milagrosa, pero algo hay que hacer, porque la gente es la auténtica ventaja competitiva a corto y, por supuesto, a medio plazo. eLWKS. Me gusta como lo ha dicho. Y ya para terminar, la última pregunta. Supongamos una empresa que ya ha hecho formación, que desea empezar a usar eLearning, pero quiere hacerlo seriamente, quiere hacer una cosa bien hecha… ¿qué le diría a una empresa así? JS. Es fundamental que establezca muy claramente que objetivo persigue, con que medios va a contar y, sobretodo, que conozca lo mejor posible a los destinatarios de su programa de eLearning. Se hace difícil llevar a cabo un plan de eLearning para personas cuyo acceso a la tecnología no exista previamente, hay que realizar un proceso inicial de actualización a la tecnología que luego se usará. Eso es algo fundamental. Conozco una cadena de hoteles que hacen eLearning para camareras de habitación… ¿y porque no? La formación no tiene límites, pero si hay que saber cual es el colectivo destinatario y adecuarse a su realidad, no esperar que ellos se adecuen a la tuya, y hacer las cosas con una “usabilidad” que facilite el acceso a esas personas, que les sea entendible, que la tecnología no sea una barrera. Hay que hacer una inversión previa, como hicimos en esta casa, de bajar esas barreras tecnológicas, ese miedo al ratón, ese miedo a que se va a caer el sistema, ese miedo a la interacción, al que va a pasar… No pasa nada si se prepara bien el programa. Es bueno empezar con grupos piloto, cuidarlo hasta el mínimo detalle y mimarlos mucho, porque luego, y eso pasa en todas las organizaciones, van a ser los diseminadores al resto de los futuros usuarios, Hay que conseguir que la gente participe, porque si se integra en el proyecto a los destinatarios, serán mucho más comprensivos con los problemas y ellos mismos serán los que pondrán las soluciones. Si no te bajas de la torre de marfil, bueno, va a ser un fracaso probablemente. eLWKS. Muy de acuerdo, Creo que sus consejos son muy valiosos. Muchas gracias por su tiempo. Subir